CRM in der Praxis: Der Beginn einer besonderen Freundschaft

Wenn sich ein Unternehmen mit dem Gedanken anfreundet, ein (neues) CRM-System zu implementieren, ist das zunächst einmal mit Erwartungen verbunden: eine Verbesserung des Kundenkontaktes, eine Intensivierung der Geschäftsbeziehungen und nicht zuletzt eine beschleunigte Gewinnentwicklung durch eine überzeugende Customer Experience (CX) – die Summe aller Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Unternehmen macht. Diese Erfahrungen sollen natürlich besonders positiv ausfallen, sie sollen über die Zufriedenheit hinaus zu Begeisterung und starker Kundenbindung führen.

Wenn es nicht menschelt, geschäftelt es schlecht

Bei aller Digitalisierung in den Beziehungen: auch trotz eines florierenden Online-Handels wollen Menschen mit Menschen Geschäfte machen. Sie möchten sich, wenn auch kein detailliertes Bild, so doch zumindest eine Vorstellung von ihrem potentiellen Geschäftspartner machen – von seiner Persönlichkeit, von seiner Glaubwürdigkeit, von den Absichten und den Sympathiewerten.

Kurz: Menschen sind der Digitalisierung nicht abgeneigt – aber sie wollen gerade bei großen Investitionen nicht auf persönlichen Kontakt verzichten.

Destination Kunden ins Zentrum stellen – im Blindflug

Customer Centricity – im Blindflug

In vielen Unternehmen pflegt man durchaus gute Kundenbeziehungen, meint aber, die Pflege der neuen CRM-Software überlassen zu können. Ein Missverständnis. Customer Relationship Management bzw. Kundenbeziehungs-Management ist nicht in erster Linie ein Werkzeug, sondern vor allem eine Haltung; eine strikt auf den Kunden gerichtete Denkweise. 

Dies nicht zu berücksichtigen, bedeutet eine Enttäuschung zu programmieren – wie eine Punktlandung per Autopilot auf unbekanntem Gelände und mit einem neuen, noch nicht erprobten Flugzeug.

Vorsprung durch Vorarbeit

Sinnvollerweise beginnt eine CRM-Implementierung mit einer Prozess-Analyse, die Aufschluss darüber gibt, was die Mitarbeiter, Fachbereiche und Abteilungen vom CRM-System erwarten. Dabei üben wir uns in einer alten Tugend: genaues Zuhören und konzentriertes Befragen. Zur Konkretisierung folgt ein Workshop mit der Geschäftsführung, in dem Analyseergebnisse und Mehrwerte in der Anwendung präsentiert werden.

Fast alles richtig gemacht

Der Start der neuen Software sollte möglichst „light” vonstattengehen, begrenzt auf die Funktionen, die den höchsten Nutzen für den Kunden und das eigene Unternehmen bringen. Zudem können sich die Mitarbeitenden dadurch nach und nach an das neue System gewöhnen und sind eher offen für einen weiteren Ausbau. Ein so erprobtes wie sinnvolles Vorgehen. Allerdings: auch wenn die Software performt und die Prozesse laufen, läuft´s oft immer noch nicht richtig rund, weder unternehmensintern noch extern.

Bleibt alles anders

Woran liegt’s? Wieder mal an einem einzigartigen, aber vielschichtigen, und in seiner Komplexität schwer greifbaren Faktor: dem Menschen. So unterschiedlich er auch agieren, empfinden und beurteilen mag, in einem Punkt herrscht Einigkeit: ein tiefsitzender Widerwille gegen Veränderungen. Das kennt jeder von sich: Selbst wenn der Kopf genau weiß, nach dem Motto „Gute Idee, aber machen wir nicht“.

Was Kund*innen wollen, ist alles andere als ein Geheimnis

Sie möchten außer einer tollen Lösung auch Mehrwert!

* Beratung, die je nach Wunsch detailliert oder konzentriert Informationen weitergibt, die Unterschiede verdeutlicht und Entscheidungen erleichtert.
* Unterstützung bei Problemen. Keine verschränkten Arme, kein „Geht nicht”, keine Stolpersteine, sondern Klarheiten und Kümmerer.
* Eine (!) Kontaktperson, die den Kunden und seine Wünsche versteht, die Schwierigkeiten und Möglichkeiten erkennt.
* Das alles möglichst jederzeit und ohne lange Wartezeiten. 
* Ein gutes Gefühl in allen Phasen der Geschäftsbeziehung, Respekt, Freundlichkeit, Zugewandtheit. Dabei ist es Kund*innen denkbar gleich, mit welchem Tool ihre Wünsche
erfüllt werden …

Das Ende der Customer Journey

Soweit der Wunsch. Was Kunden bekommen, ist meist ganz anders. Die oben genannten Wünsche – eigentlich das, was Kunden erst zu Kunden macht – werden komplett ignoriert. Stattdessen endlose Telefonschleifen, hilfloses Zahlen- und Rautendrücken, immer wieder andere Kontaktpersonen, um immer wieder dieselbe Geschichte zu erzählen. Verunsicherung durch falsche oder unvollständige Informationen. Ärger durch unerwünschte, irrelevante (weil der falschen Zielgruppe zugeordnete) Ansprache. Stress statt Erlebnis. 

Merke: Wenn die stärkste Emotion, die ein Unternehmen bei Kunden zu erzielen vermag, blanke Wut ist, stimmt was nicht…

Wie change sind wir?

Aber warum bleiben selbst moderne Unternehmen und Dienstleister diese Verbesserungen so konsequent schuldig? Warum haben sie der Unzufriedenheit ihrer Kunden so wenig entgegenzusetzen? Eine einfachkomplizierte Antwort: Menschen sind hervorragend darin, sich mit Gegebenheiten zu arrangieren. Das macht den Erfolg der Spezies aus. Ob man sich in der Politik, in der Familie oder beim Einkauf umsieht: selbst wenn sich die Notwendigkeit des Neuen längst bewiesen hat, bleiben die Sympathien beim Bestehenden. „Die Vernunft erklärt, aber das Mögen und Nichtmögen kommandiert”, erklärt der Philosoph Humberto Maturana diese Haltung. Gilt auch für das Rückgrat des Unternehmens, die Organisation. 

Die funktionale Organisation: Starke Schwachstellen

Bei allem Wandel in den Strukturen und in der Technik bleibt eins scheinbar unumstößlich: Die Organisationsform – genauer gesagt, die funktionale Organisation. Altbekannt und vermeintlich bewährt, hierarchisch aufgebaut, aber andererseits leicht zu handlen und wahrscheinlich deshalb von einem Großteil aller Unternehmen immer noch favorisiert.
Gerade kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) mit einem überschaubaren Portfolio schätzen die Übersichtlichkeit und unkomplizierte Nutzung. Diese auch mit dem unschönen Namen Verrichtungsorganisation belastete Unternehmensstruktur ist gegliedert nach Funktionen wie Beschaffung, Lieferung, Produktion, Vertrieb und Service. 

Das große ABER daran: Es gibt keine Kohärenz dem Kunden oder dem Markt gegenüber. Alle Abteilungen bzw. Funktionen agieren für sich, mit eigenen Verkaufszielen und -strategien und eigenen Botschaften, oft ungefiltert und unkoordiniert.

Intern kommt es zu rasendem Stillstand: Die Abteilungen kapseln sich ab, verfolgen eigene, mitunter sogar konkurrierende Ziele, wobei diese Aktivitäten extern nicht ankommen. Immer mehr Mitarbeiter mit fantasievollen Titeln (Chief Digital Officers, Chief Customer Officers etc.) bringen immer mehr SaaSTools zum Einsatz, mit dem Schlachtruf „Viel nützt viel”. Durch den Mangel an Schnittstellen steigt der manuelle Aufwand ständig, zusammen mit den Kosten.

CX? War wohl nix!

Die Effektivität der Arbeit und die Verlässlichkeit der Informationen hingegen sinken rapide. Ebenso wie die Motivation der Mitarbeiter, sich mit den einzelnen Tools konstruktiv auseinanderzusetzen, statt im Rausch der Digitalisierung immer mehr zu implementieren. Eine solche, im Grunde chaotische Verfahrensweise kann für das Unternehmen intern funktionieren, aber bestimmt nicht für den Kunden. Die Customer Experience wird mit der funktionalen Organisationsform für Ziel- oder Kundengruppen zur Achterbahnfahrt; leider zu einer unfreiwilligen und wenig freudvollen. Das große Ziel der Kundenbegeisterung ist dadurch jedenfalls in weite Ferne gerückt. Ganz zu schweigen vom ROI – der bleibt zu einem hohen Prozentsatz eine wirtschaftliche Fata Morgana.

Exkurs I

Wer sind eigentlich unsere Kunden? Zielgruppengespräche Um sich Kunden und Kundenwünschen anzunähern, bedarf es einer zielgerichteten Bewegung. Das meint weniger das typische Firmenkarussell, in dem sich beinahe alles erst mal um interne Befindlichkeiten dreht; es meint mehr den Jet, den Überflieger, der es ermöglicht, alle Details zu überblicken und schnell seinen Blickwinkel zu wechseln, um unterschiedliche Marktentwicklungen schnell und genau zu erkennen. 

Aber first things first: Der erste Blick sollte dem anfänglich Wichtigsten gelten – der Definition des Kunden nach Zielgruppenkriterien.

Eine Zielgruppe ist per Definition ein bestimmter Kundentypus, mit dem Bedarf an einem Produkt oder einer Dienstleistung. Um diesem Bedarf in Leistung, Effizienz und Emotion entsprechen zu können, braucht es einer möglichst lebensnahen Analyse der individuellen Touchpoints und Eigenschaften, die den jeweiligen Kundentyp ausmachen. Dazu gehören sein spezielles Kaufverhalten ebenso wie seine Werte und Ansprüche. Eine Komplexität, die kein Schubladendenken erlaubt. Schließlich umfasst jede Zielgruppe mehrere Kundentypen mit eigenen Vor- und Einstellungen, ist aber trotz unterschiedlicher Beweggründe vereint in ihrem Interesse an einem bestimmten Produkt.
Zielgruppendefinition ist ein komplexer, aber unabdingbarer Prozess, wenn man Wert darauf legt, Menschen adäquat zu interessieren und zu informieren, um sie letztendlich zu möglichst begeisterten Kunden zu machen.

Anleitung zum Umdenken

Der Wechsel von der funktionalen zur zzO bedeutet, einen neuen Denkansatz zu wagen, ganz außerhalb der Komfortzone. Wir wollen es dem Kunden einfacher machen, deshalb nehmen wir in Kauf, es uns selbst schwerer zu machen. Der Fahrplan zur Umsetzung ist entsprechend einige Stationen länger als bei einer üblichen Software-Implementierung.

Hier ein Beispiel zur Vorgehensweise.

1. Workshop zur Analyse der Ist-Situation (Prozessanalyse) mit allen Fachbereichen / Abteilungen
2. Kick-off-Workshop mit der Geschäftsführung und Abteilungsleiter*innen / Teamleiter*innen. Themen hierbei sind:
   02.1 Vorstellung der Analyseergebnisse
   02.2 Vorstellung der Leitidee „Umstellung auf eine zielgruppenorientierte Organisation (zzO)”
   02.3 Wie erreichen wir eine zielgruppenorientierte Organisation:
   Brainstorming / freier Gedankenaustausch
   Protokollierung der Ergebnisse (Konsens)
   Themenfelder: Organisation / Infrastruktur, Qualifikation, Begeisterungsfähigkeit, Change-Management, Technologie, Zielgruppen, Kommunikationskanäle
   
3. Festlegung der Zuständigkeiten und Benennung von Verantwortlichen
   
4. Strategieentwicklung
   
5. Zielgruppendefinition
   
6. Kundenbefragungen und interne Daten zu den definierten Zielgruppen
   
7. Auswertung der Ergebnisse je Zielgruppe und Konsolidierung der Ergebnisse
   
8. Richtungsweisende Entscheidung: funktionale Organisation oder zzOUmsetzung
   – teilweise oder 100-prozentig
   
9. Konzeptentwicklung (Proof of Concept)
   
10. Umsetzung:
    – Abbildung bevorzugter Prozesse und Funktionen
    – Präsentation eines Prototyps des neuen CRM-Systems
    – Sukzessive Anpassung der Oberflächen

Keine leichte Übung. Erst mal …

Eine zielgruppen-zentrierte Organisation hat, wie alles, natürlich auch Nachteile. Das betrifft vor allem die Vorarbeit: frühzeitig Strategien entwickeln, Konzepte erstellen und Umsetzungsplanungen auf die Straße bringen. Immer verbunden mit größerem Personalbedarf und erhöhtem Engagement jedes Einzelnen. Das Mindset aller Beteiligten wird in punkto Veränderung zum Teil extrem gefordert. 

Vision und Motivator gesucht 

Es wird also zwingend notwendig sein, die Mitarbeitenden noch vor dem Start des zzO-Projekts zu involvieren. Gänzlich umgehen lässt sich eine Phase der Verunsicherung dabei kaum. Aber sie lässt sich abkürzen. Durch eine Führung, die Visionen hat, Teams unterstützt, Mut macht und den Wandel agil und glaubwürdig begleitet. Als Arbeit-, Geld- und darüber hinaus vor allem als Sinngeber. 

Das Ziel: mehr Zukunft

Organisatorische Änderungen schneiden liebgewonnene, aber oft unnötige Zöpfe ab. Gelingt es, diesen Freiraum für mehr Kundenorientierung zu nutzen, ist das ein Hebel für mehr Umsatz und mehr Rentabilität. Das wiederum ermöglicht – unterstützt vom CRM-System – Kund*innen besser zu verstehen, sie im Fokus zu behalten und so einen erkenn- und fühlbaren Mehrwert zu bieten. Eine essentiell wichtige Entscheidung, zumal der Wechsel / die Optimierung der Organisationsform für viele Unternehmen ein Schritt zu neuen Zielgruppen und Märkten und damit in eine neue Zukunft sein kann.

Exkurs II

Team works

Teams sind das Gegenteil von „Wir da oben – die da unten”- Organisationen. Erst im Team entfaltet eine Zielvorstellung so große Kraft, dass sie alle Widerstände und Gegensätze überbrückt. Kein Amateurfußballer wird sich die Mühe machen, zu erklären, warum er als erwachsener Mensch Lust darauf hat, sich nach der Arbeit jede Woche die Knochen beim Kicken zu lädieren, im Regen herumzulaufen oder sich um dreckige Trikots zu kümmern. Er weiß, dass er das will,  nd das genügt. Es braucht kaum Diskussion über Sinn und Zweck, denn Emotion, Persönlichkeit und Überzeugung haben bereits Ja gesagt. Ein Team ist eine Partnerschaft, kein Preis-Leistungs-Verhältnis. Warum sollte es einem Unternehmen nicht möglich sein, eine zumindest ähnliche Bindung auf den Weg zu bringen?

Kein Zweifel

Damit eine Veränderung in gewünschten Bahnen verläuft, braucht sie Unterstützung. Von jemandem, der sich auskennt – mit dem Aufzeigen von Möglichkeiten, dem Erklären von Vor- und Nachteilen, der Steuerung digitaler und analoger Prozesse, kurz: mit Mensch und Technik. Hier sind Mutmacher, Sparringspartner, Kümmerer und „Müll weg räumer“ gefragt.

Das nötige Wissen und die Erfahrung dazu bringen wir gern mit. Damit Sie sich in jedem Fall zweifelsfrei richtig entscheiden können.

Sollten Sie sich nun dafür entscheiden, mit uns ein Gespräch zu führen, freuen wir uns darauf!
Ihr Matthias Kauf